Quando falamos em Gestão de Competências, há quem ainda confunda com descrição de função, ou descrição diária de objectivos a atingir pelo colaborador.
Gestão de competências é muito mais do que isso, é crucial que se compreenda que gerir competências é obter o compromisso do colaborador a longo termo.
Este acto inicia-se logo no processo de recrutamento e selecção, temos que ter em conta que ao contratar um indíviduo não estamos a contratar apenas os seus conhecimentos técnicos, mas sim um Ser Humano como um todo, que é composto por outras competências, comportamentos e atitudes, que mesmo que não as tenhas esperamos que as venham a desenvolver.
Não podemos esperar contratar um produto pronto a consumir, sem nada mais a aprender, desenvolver, acrescentar, não podemos contratar ninguém sem ter um plano específico de crescimento para este mesmo indíviduo.
Não nos enganemos, os objectivos organizacionais só são atingidos quando há um forte compromisso dos colaboradores com estes mesmos resultados.
Contudo para tal o colaborador necessita sentir-se valorizado pela sua instituição e, manter-se como técnico durante 5 anos na mesma direcção a fazer exactamente o mesmo sem que nunca ninguém lhe tenha dito o que tem que fazer para melhorar os seus pontos fracos, sem que lhe tenham dito, o que tens que fazer é "isto, isto e isto, e nós vamos ajudar-te nisso", com certeza que não o faz sentir-se mais valorizado.
Deste modo, o RH deve adoptar práticas que visem o desenvolvimento dos colaboradores e desenhar programas de desenvolvimento de competências que aumentem o seu valor para a organização, estando desta forma também a aumentar o seu compromisso para com os resultados organizacionais. E encontramo-nos assim numa situação de Win-Win!
Põe-se agora a questão, como montar um plano de desenvolvimento individual ?
Antes de mais há que identificar quais as funções chave que integram a estrutura da organização ( não se constroem prédios a partir do tecto) e para elas definir os diferentes tipos de competências, "usualmente" três :
- Liderança e Gestão
- Comportamentais
- Técnico-profissionais
Estes conjuntos subdividem-se em outros:
- Alinhar
- Mobilizar
- Agir
Disto vamos identificar as competências que são relevantes para a organização, identificar as competências, genéricas e específicas ( quase como se estivessemos a escrever uma monografia por objectivos).
A partir daqui estamos prontos para construir o perfil de competências de uma função ( claro que há uma série de tarefas ocultas - e extensas 😛 - entre estes pontos), este perfil de competências deve conter o nível de exigência das competências e o perfil ideal de uma função.
E agora tcharannn... O plano de Desenvolvimento de Competências, mais especificamente... O plano de desenvolvimento individual.
Este plano antes de mais, tem de ser realista, não existir apenas no papel, ou para inglês ver, visto que ele mexe directamente com a vida profissional do colaborador , visando colmatar as àreas de maior fraqueza do mesmo, desta forma tem de haver um compromisso de ambas as partes para para que o mesmo seja meticulosamente cumprido tendo em conta que o plano mexe com as suas expectactivas actuando como factor motivador ou desmotivador consoante o seu uso.
Este tem que identificar inquestionávelmente as forças, fraquezas, necessidades de desenvolvimento, objectivos e acções de melhoria.
O plano de desenvolvimento individual tem que responder às seguintes questões:
- O Quê ? - Que competência vai ser desenvolvida ?
- Como ? - Que meios são necessários e vão ser utilizados para o efeito ?
- Quem ? - Quem é o responsável para que essa actividade aconteça? ( E não, não é o colaborador)
- Quando ? - Calendarização clara de quando a acção ou desenvolvimento vai ter lugar ou quando o seu impacto vai ser medido.
Fica a reflexão: Quantos de vós/nós têm um plano de desenvolvimento individual traçado?
Ou seremos todos perfeitos aos olhos das nossas organizações ?!
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