Motivação - Porque não nos preocupamos com a felicidade dos nossos colaboradores ?

Acho que nunca se começou a falar de motivação pelo fim, e pelo fim conclui-se que o que todos procuramos quer a nível pessoal quer a nível profissional é a felicidade. 

É de conhecimento comum que não existe apenas um tipo de motivação, temos a motivação intrínseca e a extrínseca, infelizmente as organizações (há excepções) preferem agarrar-se à intrínseca e nada fazer para motivar os seus colaboradores... em frente... 

Um colaborador intrínsecamente motivado  está estimulado pelo entusiasmo que o trabalho em si lhe proporciona, pelo prazer resultante da sua actividade, pela sua paixão pela sua vocação é isto que o move. 

Este tipo de motivação tende a manter-se ao longo do tempo se o colaborador for um guerreiro e não um soldado - entenda-se soldado por apenas um executante.

Ainda assim, o que hoje é intrínsecamente motivante amanhã poderá deixar de sê-lo, a constante repetição da mesma tarefa, a não diversificação destas é a auto-estrada para que ela deixe de existir. 

Compete à organização não diminuir esta motivação, ou seja, ela é a responsável pela motivação extrínseca, aquela que não depende do colaborador, contudo isso nem sempre acontece, pelo contrário, são adoptadas práticas arruinantes de motivação tais como: 

• Comunicação autoritária; 
• Instituição de ambientes de comando e controlo ; 
• Não envolvência dos colaboradores em processos de tomada de decisão (que eles irão executar), etc..

Todos estes factores acabam por mexer com as expectativas e satisfação  ou (in) do colaborador. 

Como frisei anteriormente o que pretendemos é ser felizes... 

E perceba-se que o colaborar só estará satisfeito se os factores por si percepcionados estiverem ajustados às suas expectativas, a nível organizacional estas expectativas estão ligadas às tarefas, ao salário, à evolução na carreira, ao estilo de liderança, aos colegas, ao ambiente geral de trabalho. Quando não estão reunidas estas condições  usualmente existem quatro tipo de respostas  individuais: 

1. O colaborador abandona a organização; 
2. O colaborador permanece mas não perde a oportunidade de expressar o seu descontentamento e vai tentando sugerir mudanças; 
3. O colaborador permanece na organização mas totalmente passivo - postura não aquece nem arrefece e por ultimo... 
4. O colaborador permanece na organização totalmente desinteressado e negligente perante esta e as suas tarefas.  

Se isto é positivo ? A meu ver é catastrófico...Adeus produtividade... Olá infelicidade... 

Porque não nos preocupamos com a felicidade dos nossos colaboradores ? 

"A felicidade no trabalho é um bem com valor intrínseco pelo qual as organizações e os gestores deviam primar" Li isto um dia algures...

Se o indivíduo está infeliz no trabalho acaba por influenciar a sua vida familiar, isto não o tornará mais satisfeito com certeza... poderá pouco saudávelmente é desenvolver a síndrome de Spillover = Transferir um sentimento para outro, em termos práticos - Tenho problemas em casa, vou trabalhar desalmadamente para esquecê-los - não é saudável e fica para outro capítulo. 

E aqui se ligam os pontos motivação e felicidade. Os colaboradores sentem-se felizes quando experimentam emoções positivas no trabalho e a nível pessoal, quando estão positivamente envolvidos nas tarefas, quando encontram significado no que fazem. 

Neste sentido, se a motivação traz um propósito proporcionando benefícios em prol da organização a insatisfação arruina este propósito. 

Promovamos a felicidade !! 

Resiliência ... Engagement ... Burnout!

Primeiro desafio de hoje, como falar sobre resiliência sem tornar o texto exaustivo, super longo e simples... tendo em conta que este tema envolve outros que não podem deixar de ser abordados. 

Terei de usar toda a sabedoria do meu líder Espíritual Herr Albert que já dizia que se não somos capazes de explicar algo de forma simples então não entendemos muito bem o que temos a dizer, so let's do it, or at least try to... 

Algures há mais de dois séculos um senhor cientista de nome Thomas Young resolveu que era altura de fazer estudos sobre a elasticidade dos materiais, tudo isto para encontrar a relação entre a força que era aplicada  num corpo (matéria) e a deformação que esta produziria. Daí a um ser humaninho aplicar isto à Psicologia  foi "praticamente" um ápice, ora se um material pode resistir a uma força externa sem se deteriorar, porque não acontecerá o mesmo com o colaborador dentro de uma organização sobre  uma força denominada de stress ? Dotado de uma capacidade ilimitada para suportar o sofrimento e as adversidades da organização em situações de crise (ou não)?!
Isto é o que é pedido actualmente na maior parte das organizações. Que os seus colaboradores e ela própria resista enquanto se dá o apócalipse. 

O que nós Gestores de Capital Humanos nos esquecemos é que regularmente necessitamos efectuar análises de turbulência por forma a evitar o tal apócalipse e evitar expôr o colaborador à "resiliência extrema" que provavelmente o irá levar a um burnout, em bom português... Esgotamento! 

Enquanto o colaborador está envolvido/engajado ( não sei se a palavra existe em português) - se não for workaholic (se for é doente, logo precisa de tratamento - outros assuntos) - esta resiliência tem mais probabilidade de ser "positivia" e durar a longo termo, visto que o mesmo está no auge da sua energia mental e resistência enquanto trabalha e isto acaba por deixá-lo feliz. 

O problema põe-se quando deixa de haver este engagement por parte do colaborador , normalmente quando ele dá tudo de si e não vê reconhecimento, e continua a dar o melhor, e continua a ser resiliente por 3, 6, 8, 12, 15 meses e nada acontece. O sistema começa a desligar, e chega a exaustão emocional. 

O reverso do engagement , o burnout, se antes havia vontade para tudo, agora há vontade para ... nada! 

Volto a frisar a necessidade do equílibrio. 

O burnout só acontece quando há um desiquilibrio entre as exigências e os recursos disponíveis para fazer face a essas exigências. 

Coloquemo-nos no lugar uns dos outros é o conselho de hoje! 

Porque têm os líderes medo de criar novos líderes ?

Regressei a Angola há sensívelmente 5 anos e desde então há um fenómeno que sempre me fez espécie, uma certa dificuldade de entendimento. 

Particularmente, considero que um bom líder só o é se estiver rodeado de excelentes técnicos, técnicos estes que futuramente estão e deverão ocupar os seus/nossos lugares. Contudo, por cá, vi exactamente o contrário, em 95% dos casos verifiquei que os líderes preferem ter uma equipa medíocre (considero pura burrice, peço desculpas se firo susceptibilidades, mas "sem filtros" diz muito) onde eles possam sobressair enquanto "os que sabem", os que fazem falta". Para estes casos só posso citar Ram Charan " Um líder não é um bom líder se não produzir grandes líderes..."

É importante que se cultive a ideia do plano de sucessão, que se faça entender que este não é um plano de "eu vou perder o meu lugar" mas sim um processo de evolução e crescimento para ambas as partes que precisam estar comprometidas com este . 

Um dia destes, se não der preguiça, deixo aqui algumas tips de alguns elementos essenciais para que se ponha em prática esta "coisa" de que tanto se tem medo... 

Preparemos os mais novos para o futuro, isso só nos engrandece #ficaadica#😉

A importância de um plano de desenvolvimento Individual

Quando falamos em Gestão de Competências, há quem ainda confunda com descrição de função, ou descrição diária de objectivos a atingir pelo colaborador. 

Gestão de competências é muito mais do que isso, é crucial que se compreenda que gerir competências é obter o compromisso do colaborador a longo termo. 

Este acto inicia-se logo no processo de recrutamento e selecção, temos que ter em conta que ao contratar um indíviduo não estamos a contratar apenas os seus conhecimentos técnicos, mas sim um Ser Humano como um todo, que é composto por outras competências, comportamentos e atitudes, que mesmo que não as tenhas esperamos que as venham a desenvolver. 

Não podemos esperar contratar um produto pronto a consumir, sem nada mais a aprender, desenvolver, acrescentar, não podemos contratar ninguém sem ter um plano específico de crescimento para este mesmo indíviduo. 

Não nos enganemos, os objectivos organizacionais só são atingidos quando há um forte compromisso dos colaboradores com estes mesmos resultados. 

Contudo para tal o colaborador necessita sentir-se valorizado pela sua instituição e, manter-se como técnico durante 5 anos na mesma direcção a fazer exactamente o mesmo sem que nunca ninguém lhe tenha dito o que tem que fazer para melhorar os seus pontos fracos, sem que lhe tenham dito, o que tens que fazer é "isto, isto e isto, e nós vamos ajudar-te nisso", com certeza que não o faz sentir-se mais valorizado. 

Deste modo, o RH deve adoptar práticas que visem o desenvolvimento dos colaboradores e desenhar programas de desenvolvimento de competências que aumentem o seu valor para a organização, estando desta forma também a aumentar o seu compromisso para com os resultados organizacionais.  E encontramo-nos assim numa situação de Win-Win! 

Põe-se agora a questão, como montar um plano de desenvolvimento individual ? 

Antes de mais há que identificar quais as funções chave que integram a estrutura da organização ( não se constroem prédios a partir do tecto) e para elas definir os diferentes tipos de competências, "usualmente" três :

1. Liderança e Gestão
2. Comportamentais
3. Técnico-profissionais

Estes conjuntos subdividem-se em outros: 

1. Alinhar
2. Mobilizar
3. Agir

Disto vamos identificar as competências que são relevantes para a organização, identificar as competências, genéricas e específicas ( quase como se estivessemos a escrever uma monografia por objectivos). 

A partir daqui estamos prontos para construir o perfil de competências de uma função ( claro que há uma série de tarefas ocultas - e extensas 😛 - entre estes pontos), este perfil de competências deve conter o nível de exigência das competências e o perfil ideal de uma função. 

E agora tcharannn... O plano de Desenvolvimento de Competências, mais especificamente... O plano de desenvolvimento individual. 

Este plano antes de mais, tem de ser realista, não existir apenas no papel, ou para inglês ver, visto que ele mexe directamente com a vida profissional do colaborador , visando colmatar as àreas de maior fraqueza do mesmo, desta forma tem de haver um compromisso de ambas as partes para  para que o mesmo seja meticulosamente cumprido tendo em conta que o plano mexe com as suas expectactivas actuando como factor motivador ou desmotivador consoante o seu uso. 

Este tem que identificar inquestionávelmente as forças, fraquezas, necessidades de desenvolvimento, objectivos e acções de melhoria. 

O plano de desenvolvimento individual tem que responder às seguintes questões: 

• O Quê ? - Que competência vai ser desenvolvida ? 
• Como ? - Que meios são necessários e vão ser utilizados para o efeito ? 
• Quem ? - Quem é o responsável para que essa actividade aconteça? ( E não, não é o colaborador)
• Quando ? - Calendarização clara de quando a acção ou desenvolvimento vai ter lugar ou quando o seu impacto vai ser medido. 

Fica a reflexão: Quantos de vós/nós têm um plano de desenvolvimento individual traçado? 

Ou seremos todos perfeitos aos olhos das nossas organizações ?! 

O dito antagonismo Emoção VS Razão

Desde sempre ouvimos ao iniciar um novo emprego: " Quando aqui entrar, deixe os seus problemas e sentimentos atrás da porta". Ao ouvir isto será o mesmo que estar a dizer e ouvir "está despedido antes mesmo de ser contratado", visto tal facto ser impracticável. 

Se formos a usar o raciocínio lógico não existe qualquer vantagem na razão se esta não vier acompanhada de emoção. Como será possível criar um bom produto financeiro para um cliente por exemplo, se não se sentir na pele a sensação de obter esse mesmo produto?! 

A grande questão da tão controversa Gestão Emocional, não é a sua existência, na verdade é a incapacidade de saber lidar com ela. Afinal de contas é sempre mais fácil gerir um ambiente onde ninguém fala, ninguém está descontente, ninguém demonstra emoções verdadeiras. 

Num mundo perfeito, todos os colaboradores congelariam as suas emoções nos seus locais de trabalho, actuariam da tal tão desejada e utópica forma "emocionalmente positiva", isto com certeza traria alguma ou total tranquilidade ao ambiente de trabalho, transformando Seres Humanos em Robôs, simples assim... Infelizmente, cabe-me a missão de dar uma notícia... Gerir Pessoas é gerir sentimentos, bons, menos bons e maus! 

Estudos houve onde se indagou até que ponto era saudável compelir um colaborador a sorrir ou a demonstrar satisfação quando se sentia interiormente triste, e quais as consequências ao seu bem-estar físico e psicológico. Será que isto o condicionaria a longo prazo à felicidade ou o condicionaria à ira por se sentir antagonizado nos seus sentimentos ?

Facto é que, desejando ou não, as organizações são atravessadas pela emoção e pela razão, e os gestores têm de saber viver com isso. 

Dizia António Damásio: " Não é possível decidir correctamente sem a intervenção das emoções. O exercício eficaz das actividades de gestão exige recurso à razão e à emoção"... 

Após isto mais não há a acrescentar ! 

Motivação e liderança!

Há já algum tempo que tento retomar a uma das minhas preferidas capacidades, arranjo sempre alguma desculpa, para não o fazer, ou não tenho tempo, ou estou cansada, ou não sei por onde começar ou simplesmente não sei por qual dos tópicos começar. Quando na verdade sei que basta pegar numa caneta que escrevo sobre qualquer coisa, nem que seja sobre... nada...

Estou a regressar aos meus hábitos, sem filtros... sem desculpas, sobre o que me vier à cabeça (liberdade de expressão existe). Neste momento, apetece-me escrever sobre gestão e liderança (ou falta dela) e como isto afecta o colaborador. Sou formada em Psicologia das Organizações, sou da Escola do Sr. Carl Rogers, somos centrados nas pessoas, os números para nós vêm em segundo plano, mesmo porque não há números sem pessoas, acho que esta até é uma equação bastante simples, pelo menos para alguns.

Espanta-me que em pleno sec. XXI, ainda não se consiga perceber que as organizações são as pessoas, que a cultura uma organização é feita pelas pessoas que a compõem e não por um número limitado de pessoas que a tenta impor, a cultura organizacional não é estática, nada em organizações é estático. Pode talvez ser cómodo para muitos esta estaticidade, principalmente quando existe uma certa limitação e/ou sentimento de ameaça para quem não sabe como se movimentar dentro de outra realidade que não aquela que conhece.

Contudo, esta estaticidade, esta mesmice, causa às mentes mais ávidas de desafios, desmotivação, frustração.

Quando o líder acha que tem um colaborador fidelizado, tem na verdade um colaborador que só ali está por ainda não ter para onde ir, até que chega o dia e ele questiona: porquê? Mas não estava tudo bem?

Nada está bem quando está parado, quando não muda, quando não se desenvolve, quando não há perspectivas, quando se calam vozes pertinentes.

Quando se cultiva a cultura da coerção bem disfarçada de colaboração voluntária ou disponibilidade.

Quando há uma agenda e há mais imprevistos impostos no dia-a-dia que horas possíveis de trabalho e quando no meio de tudo isto há horas de descanso obrigatórias por lei, há horas de descanso obrigatórias por bom senso, há filhos que quando os pais saíram de casa ainda não se tinham levantado e quando chegam já estão a dormir, há esposos à espera dos seus cônjuges simplesmente porque têm direito às suas companhias.

Nada estará bem enquanto não se perceber o que é urgente e o /os que podem esperar pelas 08h00 do dia seguinte.

Nada estará bem enquanto não se perceber que o equilíbrio e organização de todas as partes é necessário ...